El dilema del innovador


Autor: Clayton M. Christensen

Hemos aprendido que en la búsqueda directa de ganancias y crecimiento, algunos de los mejores ejecutivos, en algunas empresas extraordinariamente exitosas, usando las mejores técnicas de gestión, han llevado sus firmas al barranco.

Clayton M. Christensen escribió este libro a principios de los noventa dando a altos ejecutivos la respuesta por la que estaban buscando.  Apple, Microsoft, Intel son sólo ejemplos de algunas empresas cuyos líderes han prestado detallada atención al renombrado profesor de Harvard.  Es rara la vez que se dice algo nuevo sobre gestión de empresas todos los años salen al mercado cientos de textos que no dicen nada—, pero ése no es el caso de este libro: aquí se dice que los mejores directores, con las mejores prácticas, pueden llevar las empresas al barranco.
Una de las personas que quizás supo apreciar mejor sus consejos fue Andy Grove, el presidente de Intel.  El exitoso ejecutivo sentía que algo estaba pasando, que algo se movía y le amenazaba, pero no lograba identificarlo.  Grove escuchó de Christensen, lo llamó para hablar, y el segundo le contó al primero la historia de la industria de los discos de memoria, y las retro-excavadoras.  Estas eran empresas líderes tanto en el mercado, como en el desarrollo de productos y aun así perecieron —dolorosa e inexorablemente— ante nuevas tecnologías.  Grove sabía que tenía los mejores talentos en su compañía, pero Christensen le explicó que nada tenía que ver con esto , y que era precisamente los mejores procesos y prácticas las que garantizaban el acabose.  Punto por punto, el profesor fue desglosando su teoría.
Con temor a trivializar lo que el profesor muy detalladamente explica en su libro, expondremos su punto más importante:
Las compañías exitosas tienen un portafolio de clientes cuyas necesidades lideran la agenda de desarrollo de producto.  Esto es bueno, pues siempre se nos ha enseñado que a los clientes hay que mantenerlos contentos.  El problema es que por estar mimando los clientes más grandes, mejorando y mejorando el portafolio de productos existentes, las invenciones/ideas radicales y originales se dejan a un lado.  ¿Para qué invertir en un desarrollo que no va a generar satisfacción al cliente o traer nuevos ingresos?  Está comprobado que la gente teme al cambio y que estos miedos se agravan en las grandes organizaciones.  Los cambios radicales usualmente requieren cambios de arquitectura, e incluso de cultura —cambios excesivamente caros—.  Para empeorar aun más la situación, las juntas directivas gustan de casos de negocio concretos: es difícil que se apruebe una inversión para la cual no hay un detallado análisis de mercado.  Pero ése es el principal problema: las invenciones disruptivas -aquellas que matan compañías- no quitan mercados, crean nuevos, y un mercado que no existe no se puede ver y mucho menos medir.  Antes no había Facebook, ni ipods, ni ipads, estos fueron mercados creados.  Era imposible ver venir algo que no existía.  Cuando las grandes compañías quieren reaccionar ante el pequeño competidor que los está matando, ya es tarde.  Los clientes que tanto quisieron satisfacer comienzan a dejarlos pues ya otra gente ha probado que las innovaciones que ellos rechazaron inicialmente, han sido exitosas. 
El libro propone entonces soluciones viables, mas no infalibles.  Recalca valores humanos interesantes como es que de verdad no sabemos lo que queremos, y que muchas veces hay que ir a ciegas para encontrarnos con las grandes verdades.  El profesor universitario invita también al emprendimiento, a la necesidad de las grandes compañías de tener empresas hijas separadas, autónomas que no se rijan bajo los grandes procesos corporativos.
Quien escribe este libro no les va a mentir: el libro es un ladrillo.  Pero cualquier presidente de compañía que se merezca la sal de su almuerzo debe leerlo.  Es un libro que explica nuestra realidad, la realidad de un mundo que cambia cada vez más rápido.
Barcelona, Mayo 30, 2012

1 comentario:

Javier dijo...

Un libro impresionante. La parte en la que explica los diferentes modelos por los cuales una empresa o está optimizada para su modelo de clientes o se optimiza para la innovación me pareció muy bien definida. No se puede apuntar a todo

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